中国商超，杀红了眼

庄帅，百联咨询创始人，点出一个关键：“自有品牌最大的好处，就是能省掉品牌宣传和渠道开发费。”

传统超市很多时候像是在“卖货架”——收进场费、堆头费、条码费，赚得是“房租”逻辑的钱。而自有品牌，是实打实从工厂到货架，中间环节越少，毛利空间越大。

一旦量跑起来，自有品牌比外采商品成本能降20%～30%。

所以，在线上流量见顶、线下转型艰难的背景下，巨头们纷纷押注大型折扣超市，全力发力自有品牌——

阿里推出“超盒算NB”，自有产品占60%；京东硬折扣首店自有品牌约占20%，七鲜超市达到60%；美团“快乐猴”8月底亮相，自有品牌占比25%，目标是60%。

硬折扣最核心的门槛，恰恰是自有品牌的研发和供应链能力。美团、京东、阿里凭借小象超市、七鲜、盒马等前期积累，已经具备了做折扣店的基础。

差异化，让你记住我

你有没有因为一款产品，爱上一家店？

可能是山姆的麻薯面包，可能是胖东来的燕麦脆，也可能是盒马的MAX啤酒。

这些东西别处买不到，你就得去它家买。

这就是自有品牌带来的“稀缺性”。烘焙、生鲜、生活快消品（纸品、一次性用品等）、熟食——这些高频、刚需、易建立口碑的品类，成了超市做自有品牌最好的抓手。

稀缺永远有价值，自有品牌更容易做出与竞对的差异化和独家性。

2024年爆火的山姆、胖东来，还有在上海快速扩张的奥乐齐（ALDI），无一例外都拿捏住了“商品力”。

这三家业态不同——山姆是大店会员制，胖东来重体验和服务，奥乐齐是便利店的升级版——但自有品牌占比分别达到了40%、30%和90%。

它们共同预示了一个趋势：“宽SPU（标准化产品单元）、窄SKU”将成为主流，也就是品类丰富、但每类只做1个～2个精品。

从“搬货”，到“造货的”

而在以前，超市是品牌的“搬运工”，品牌商给什么，就卖什么。

现在，它们越来越意识到：得回到用户视角——消费者真正需要什么？我能不能做出来？

零售专家鲍跃忠说得直接：“很多品牌商品名不副实，价格虚高，消费者不愿再为溢价买单。自有品牌是重建信任的关键。”

传统商超的商业模式，正在慢慢失效。

在物资匮乏的年代，超市做的是地段生意，只要开店，顾客自然来，有货就不愁卖。

本质是“房东”或“二房东”，不靠卖商品赚钱，而靠“收租”。

但现在，货不再稀缺，场地也不再是唯一。

消费者可以去线上、可以去会员店、也可以去折扣超市。凭什么非来你这里不可？

答案只有一个：货。

只有你有的、更好的、更值的货。

所以相应地，超市采购从挑选和管理厂商，变成挑选和管理商品。

原来做的是B端生意：厂商有什么，我就卖什么；现在需回到用户视角：用户真正需要什么。

品牌商很少专门为一个渠道开发商品，除非规模足够大。但不如自有品牌来得极致。

所以自有品牌，成了破局的关键。

胖东来、山姆、奥乐齐：他们做对了什么？

但并不是所有自有品牌都能做成功。

真正做出名的，掰着手指头数得过来：胖东来的“DL”，山姆的“Member’s Mark”，Costco的“Kirkland”，奥乐齐的“超值系列”……

它们做自有品牌，不是贴个牌那么简单。

胖东来：极致品控，极致用心

在河南许昌，胖东来占据全市近两成的消费额（排除汽车等大件消费）。它东西并不最便宜，但大家就是认。

为什么？

因为它把品控做到了极致。

从供应商筛选到生产线抽查，甚至工厂连续几年的盈利情况都要调查——“不盈利的工厂可能会在品质上妥协。”

它采用源头直采，议价能力强、质量可控；重视烘焙、熟食，自建中央厨房，这些都是全球优秀零售商几十年一直在做的事。

山姆、Costco、Wholefoods、奥乐齐、Coop、Migros……几乎所有零售巨头都这样。

山姆：极窄SKU，极强爆品

一家传统超市SKU约1万～2万，但山姆只有4000左右，每个品类只做1个～3个精品。

它的自有品牌Member’s Mark，虽然只占商品数量的25%-30%，却贡献约40%的营业额，打造出了很多网红爆品。

背后，是山姆和工厂的合作定制产线，比如用机械手替代人工涂蛋液，从而实现Member’s Mark蛋黄酥降价。

而这些，都不是表面功夫，是能统筹全局精益求精的系统能力。

奥乐齐：90%都是自有！敢破例让价

来自德国的奥乐齐，在中国有个很接地气的名字——“穷人超市”。自有品牌占比高达90%，SKU严格控制在2000以内。

“9.9元的德国白酒ALDI好喝吗？”“99元6瓶的进口葡萄酒，赢麻了”“平价之王奥乐齐，你是懂面包的”……这家让大妈凌晨五点排队扫空货架、让沃尔玛都害怕的超市，最擅长用“破价商品”打市场。

虽然很多商品不怎么赚钱，但能快速建立“高性价比”的形象。

与对头沃尔玛动不动就上万SKU相反，奥乐齐是商品的SKU越少越好，走的是私家爆款路子。

先是从众多供应商里，筛选出符合低价高质的爆品。

每个品类只合作1家核心工厂，并建立“供应商自检、企业质检、第三方抽检”三重机制。

一个单品从上架到上市，可能就需要一年的时间。

单论这点，就已经打趴一大批零售企业了。

接着再将大单品精准地推给消费者，引发大规模抢购。卖好了，反过来又对上游供货商，有了进货的议价权。

商品价格打下来了，品质又好，难怪大妈都抢疯了。

另外，奥乐齐的自有品牌也是高得吓人——90%。

自有品牌的好处，上文已经说明，这里就不赘述。

永辉学胖东来，学得怎么样？

当自有品牌成了一股新风向，效果到底如何？传统商超又能否平安着陆？

带着这个疑问，笔者去了北京第一家“胖永辉”——永辉石景山喜隆多店，这里是永辉学习胖东来模式的首批调改店之一。

11个月前，调改后的这里首天营业，排队人群一直排到了马路上，有人说“不知道的以为是故宫”。

11个月后，许是工作日下午的缘故，这里冷清了不少。

但细节中仍可见“胖东来痕迹”：

店内外随处可见“幸福”标语；人性化提醒遍布果切、肉类、烘焙区，比如“果切4小时8折，6小时6折，8小时下架”，以及用颜色区分糖度值；且如果晚上过来，据说是真正的“穷鬼套餐”——生鲜区每晚清库存，基本都有折扣。

烘焙区也很热闹，核桃乳酪面包、沙拉肉松小片，基本都在20元以内。还有9.9元的“优质平价”系列：鲜肉月饼、黑芝麻麻薯、鲜奶米蛋糕……

服务是真心不错。买面包，店员会主动帮你切好，并热情介绍：“我们这款肉松足足有一斤”；熟食区要10块钱的甜肠，店员称出9块多，笑着问：“这些够吗？”——打破了我对商家只给多称不给少称的刻板印象，好感度瞬间up。

图摄：豆汁儿

据悉，永辉一度把“学习胖东来的文化”作为长期目标，调改后员工薪资普涨20%～50%，北京门店从4000多涨到6000以上。

但学了快一年，永辉却在今年四月悄悄调整了策略：商品和供应链继续学，但“服务”不硬学了。

为什么？因为成本扛不住——要维持胖东来式服务，每家店需增员1/3，一年就是几百万的额外开支。

降本的前提下还能维持良好服务，看来“幸福”的logo的确发挥作用了。

从饮料区径直往里，才发现胖东来的身影。有一面墙清一色摆放着浅色包装袋商品，这里便是胖东来自有品牌专区，最显眼的是网红麦片。

在叶国富计划中，永辉要学会胖东来模式，而非100%复刻。现实是，名创优品入股后，永辉先学会的是“去胖东来化”。

所以胖东来自营品只占两个货架，包括酸奶水果燕麦脆、果汁等零食，以及帆布手提袋、纸杯、洁面巾、洗衣珠、毛巾等生活用品。

外包装颜色和谐、价格适中，对很多河南以外消费者，胖东来神秘又诱人，但此时停留选购的人寥寥。

而永辉的自有品牌，则主要以联名形式出现，比如和亨氏合作的番茄沙司、和燕庄联名的芝麻香油等，也有“永辉农场”“优颂”这些子品牌，SKU超过1000个。

图摄：豆汁儿

永辉副总裁王守诚透露，目前自有品牌销售占比在5%～15%之间。

他强调，永辉做自有品牌不是简单贴牌，而是和供应商共同研发，追求差异化优势，“我们对品牌商品和自有商品一视同仁，哪个好推哪个。”

有零售专家认为，售卖贴牌永辉自营商品，是在积累用户对永辉渠道品牌的信任。胖东来作为“流量大咖”，用户信任度高，短时间肯定要卖它的产品，永辉可共享供应链，等信任度积累够高，再换自家产品，依托胖东来成长，实现单飞。

从现场大致来看，永辉品种丰富、食材新鲜、价格适中、环境整洁，但顾客多集中在熟食、蔬果和试吃区，自有品牌销量一般。

反映到财报上，就很骨感：2025年半年报显示，永辉营收同比下降20.73%，净亏损2.41亿元。

调改带来了关注，却还没带来盈利。

有业内人士称：推行“裸价直采”后，服务性收入大跌40%，毛利承压明显。所以供应链改革还没完成的永辉，正处在阵痛中。

光贴牌，没用

有人说，2025是自有品牌的元年。但现实是，成体系的成功者寥寥。

为什么大多数都失败了？

很重要的一点是：许多超市对自有品牌的理解，还停留在“贴个标签就行”的阶段。

结果是：商品同质化严重，品质不稳定，价格也没优势——消费者自然不买单。

一位有25年零售经验的业内人士指出：“很多超市做自有品牌，还是原来那套供应商垫资、换标操作的逻辑。哪怕是现金采购，考核的首要指标还是毛利率，结果定价逼近品牌货，成本优势没发挥出来，品牌形象也没建立。”

而真正的自有品牌，是一场从设计、研发、生产、品控到物流的全链路能力大考。

它要求零售企业：建立专业团队，不是采购兼职做；深入工厂，不是等货上门；严抓品控，不是贴牌就上架；敢于破价，用爆品拉流量；长期坚持，而不是短期试水。

奥乐齐一款产品从研发到上架，可能就要一年；胖东来甚至会验厂至员工食堂和宿舍——正是这些细节，才带来了自有品牌的成功。

自有品牌对零售企业而言，意味着从“渠道商”转向“零售制造商”，得向上游延伸、亲力亲为。启动资金大、专业要求高、回报周期长。

但很多超市没有研发、没有品控、没有差异化，最后只能陷入同质化的低价竞争。

尤其很多零售企业为了追求低价，代工厂常常以次充好，而超市没法有效检测，一旦出现质量问题，伤的是自己的信誉。

没有规模优势、没有冷链支持、没有直采能力，所谓的“低价”只能靠压榨供应商或降低品质。

且自有品牌是“慢生意”，需要持续投入、反复测试、慢慢养口碑。

数据显示，国内65家大中型超市中有39家销售自有品牌，但只贡献了4%的销售额——用10%的资源换4%的销售，必须要有长期主义的战略耐心，但很多企业却想要“快回报”。

另外，在传统模式中，大卖场一直在“卖货架”，选品看品质也看广告费，每个环节都有不透明收费。

原来货架好位置是卖出去的，超市是品牌商的搬运工，帮品牌把商品搬上货架，所以超市不是卖商品，而是卖货架。

长期扮演“地主”角色，导致传统超市经营能力退化，自有品牌上架后滞销的情况并不少见。

所以，自有品牌到底是救命稻草，还是火坑？

答案可能是：既是，也不是。

说它是救命稻草，是因为在电商冲击、同质化严重的今天，传统超市真的需要找到新的增长引擎。

自有品牌能带来更高毛利、更强差异化、更稳定的用户复购。

说它是火坑，是因为如果盲目做、没有全链路能力、只想赚快钱，自有品牌很容易变成库存负担、口碑灾难，甚至把企业拖入更深的危机。

中国TOP100超市的自有品牌销售占比，2022年只有5%左右，而山姆、盒马已经超过30%。美国市场这个数字是29%，阿尔迪高达80%。

差距明显。

因此，自有品牌虽好，却是一把双刃剑：用好了无往不利，用不好则可能伤及自身。

不是买便宜货，而是把好货卖便宜

说到底，自有品牌的竞争，终归是商品力的竞争。

现在的消费者越来越理性，但理性不等于只图便宜。

据《2023麦肯锡中国消费者报告》，消费者既要性价比，也看重品质和功能。所以其实他们要的是“质价比”——在同等品质下选择更优价格，或者在同等价格下追求更好品质。

安永消费者报告也指出：34%的消费者不再优先选择传统品牌，88%的人认为品牌信息和真实需求脱节。81%的全球消费者将质价比视为最关键因素。

消费升级时期，中产愿意为高端、独特、新鲜买单；消费理性时期，高性价比的优质产品更受欢迎。

人们不是要买烂货，而是要买好货，并且用更值的价格买到。

在中国，Z世代是推动这一趋势的主力。约37%的人愿意尝试跨类别自有品牌，“平替”消费成了智慧、节俭的象征。

那些做得好的商超，切中的正是这种“精致抠”和智性消费趋势。

消费者会根据不同需求选择渠道：买进口生鲜去盒马，买高品质商品去山姆，想省钱用拼多多。

所以自有品牌要想成功，不能只靠低价，而应该真正把功夫放在“货”上。它不只是“平替牌”，更是“高配牌”。

优秀的自有品牌恰恰满足这一点：没有品牌溢价，没有中间加价，但品质不妥协。

商超也在顺应趋势，所以走向了硬折扣和自有品牌。

盒马、奥乐齐这些和本地供应商合资建厂，深入供应链；胖东来、山姆严控品控与标准；永辉、物美努力调改、试水自营……都在探索同一条路：怎么把好货卖便宜。

打“价值战”而非“价格战”，才是出路。

《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，TOP100超市自有品牌销售占比，虽然只达5%，但做得好的超市，比重都不小：山姆约30%，盒马35%。

且这也是大势所趋。零售商通过自有品牌，正在成为传统品牌的有力替代。它们离消费者更近，更能洞察需求，也更能控制成本与品质。

而无论是精简SKU还是做自有品牌，都离不开供应链的支持。

盒马推动“去KA（大客户）模式”，告别大卖场的“收租”模式，转向以用户需求为中心的供应链模式；永辉砍掉50%的供应商，推行裸价直采……都是为了重构成本结构。

但目前，国内自有品牌竞争还不够成熟。42%的自有品牌经理人认为企业战略模糊；很多零售企业只是简单贴牌，包装不同、内容雷同，缺乏真正的商品力。

《中国自有品牌发展研究报告（2021）》指出，多家零售企业的自有品牌竟然来自同一家供应商，并没有真正从消费者需求出发。

所以未来，道路阻且长，任重到来。

未来的超市，到底在拼什么？

若想突围，得搞明白一点：零售业的竞争，已不是“货”和“场”的竞争，而是“人”的竞争。

消费者变了。他们更理性、更精明、更看重质价比，也更渴望被真诚对待。

他们不再盲目为品牌溢价买单，而是看真实价值：是不是好产品？有没有好服务？值不值这个价？

所以自有品牌，本质上是一场关于“信任”的生意。

你推荐的产品，我愿不愿意尝试？你承诺的品质，我能不能放心？你设定的价格，我觉得公不公平？

一旦信任建立，消费者会用脚投票，反复回头。一代人有一代人的卖场，一代人有一代人的信任。

包括自有品牌之所以重要，是因为它逼迫商超重新回到商业的根本：你到底为谁而存在？

是继续做“收租型”的二房东，还是转型为“出品型”的零售商？是继续卖别人家的货，还是开始打造自己的货？

自有品牌不是捷径，而是一条更重、更慢的路。

它要求商超从“收租型”转向“经营型”，从“卖货架”变成“卖商品”，从“选厂商”到“管商品”。

成功者如奥乐齐、Costco、山姆、胖东来，都摸索了很多年、体系成熟。而国内大多数商超，仍处在贴牌代工的初级阶段。

但趋势已明朗。

所以其实自有品牌也好，硬折扣也罢，都只是表象。零售企业要想走得远，终究要回归一个朴素的命题：重新理解人。

人类学家项飙说：即便虚拟世界再方便，人仍然需要通过“附近”获得归属感。小卖部、菜市场、超市提供的“逛街的乐趣”，也是一种来自附近的力量。

而这，正是很多传统商超的盲区。它们往往一味追求“货”与“场”，却忘了“人”。

直到胖东来凭借“以人为本”爆火，行业才逐渐意识到：情感、偏好和体验，才是购买决策的关键。

胖东来的成功，不是因为它的货架更满、价格更低，而是因为它让员工幸福、让顾客感动，重建了“附近”的温度。

山姆、奥乐齐的成功，不在于它们做了自有品牌，而在于它们通过自有品牌，重新赢得了消费者的信任。

而信任，来自于每一款产品背后的严格筛选、每一次服务中的真诚态度、每一笔交易中的性价比感知。

中国的商超行业，正在经历一场残酷的淘汰与重生。

自有品牌不是万能药，但它是一面镜子，照出谁在认真做零售，谁只是在应付时代。

最后能活下来的，不是最凶猛的野兽，而是最适应环境的物种。

而对我们每一个普通人来说，商业的事或许复杂，但生活很简单：“谁服务好、东西好、价格合适，我就去谁家。”

或许，自有品牌能不能成，商超转型能不能成功，答案既不在财报，也不在会议桌，而在我们每一个消费者的购物袋中。

下次去超市，不妨留心一下：你会不会顺手拿一件自有品牌？会不会因为它，更喜欢这家店？

那个答案，可能就是中国零售未来的样子。

自有品牌也并不是终点，只是通往“更好零售”的路径之一。

而这条路，才刚刚开始。